Philosophie
L’auto-évaluation du travail d’équipe remplace les entretiens individuels formels
Le Home de la Vallée de la Jogne considère les collaborateurs comme des acteurs-clés de l’amélioration continue et valorisent le dialogue entre les équipes et les hiérarchies, dans une optique de co-construction.
En outre, la qualité des prestations délivrées résultant essentiellement d’un travail collectif, le Home de la Vallée de la Jogne s’appuie principalement sur un système participatif de gestion collective des prestations. Ainsi, l’évaluation des prestations et les réflexions sur les mesures d’amélioration se font de manière participative, sur la base des constats effectués par les collaborateurs. Le principe d’auto-évaluation de l’équipe, avant l’évaluation par la hiérarchie, est primordial pour amener l’équipe à prendre du recul sur son travail et son fonctionnement et pour valoriser et responsabiliser l’ensemble des collaborateurs. Le processus d’évaluation collective se déploie une fois par année. Le suivi de la mise en œuvre des objectifs et mesures d’amélioration se fait de manière régulière, en principe par le biais des séances existantes. Le système se veut agile de manière à prendre en compte les spécificités et contraintes des différents services et à s’adapter en conséquence.
Pour garantir le développement des compétences individuelles et le traitement des dysfonctionnements individuels, ce système comprend également un volet individuel.
Le suivi individuel des prestations est réalisé tout au long de l’année par un management de proximité et des feedbacks réguliers axés sur la reconnaissance du travail ainsi que le développement et la valorisation des compétences individuelles. Un accent particulier est mis sur les feedbacks positifs qui permettent de renforcer les bonnes pratiques, la confiance, la motivation et la performance. Les dysfonctionnements sont traités dès qu’ils surviennent. Les attentes sont clairement explicitées et des moyens sont mis en place pour aider le collaborateur. Si la situation le justifie, des mesures administratives sont prises.
Notre charte pose les éléments clé d’une communication basée d’une part sur la transparence, d’autre part sur le respect et la bienveillance.
”Nous ne pouvons changer le monde que si nous changeons nous même, et cela commence par notre langage et notre façon de communiquer.”Arun Gandhi
1. Objectifs de la charte de communication
Cette charte pose les éléments clé d’une communication basée d’une part sur la transparence, d’autre part sur le respect et la bienveillance. Elle est valable pour l’ensemble de nos relations dans l’exercice de notre profession. Une communication adéquate est une des composantes essentielles pour une relation harmonieuse. Elle est garante d’une image positive du Home dans la région.
La charte de communication intègre les éléments de la communication non-violente selon Marshall Rosenberg, elle se réfère également aux valeurs institutionnelles.
2. Bases de la communication
Les facteurs influant notre façon de communiquer sont propres à chaque type de personnalité c’est pourquoi nous ne sommes pas toujours sur la même longueur d’onde avec notre interlocuteur. A cela s’ajoute les facteurs de stress et la manière dont chaque personnalité y répond.
Communiquer de façon adéquate implique donc de bien se connaître. Connaître ses limites et apprendre à s’écouter nous permets de choisir par exemple, le moment adéquat pour initier un échange à composante émotionnelle ou de demander de l’aide dans le cas échéant.
La conscience que la pluralité et la diversité sont un état de fait et que celles-ci sont indissociables d’un système performant. Chacun complétant, de sa vision, notre part de conscience.
En pratique:
- Nous communiquons de façon claire et transparente, avec bienveillance, en respectant le rythme et la personnalité de notre interlocuteur
- Nous ne faisons aucunes différences entre cultures, religions, position hiérarchique ou attachement politique
- Lors d’un échange, nous sommes responsables de nos paroles et de nos actes mais pas de la réaction de l’autre à celles-ci. Nous sommes par contre responsables de notre propre réaction suite à celle de notre interlocuteur
- Nous nous assurons d’avoir bien compris le message en transmettant ce que nous avons compris
- Nous nous assurons que notre interlocuteur ait bien compris le message en lui demandant ce qu’il a compris
3. Culture du conflit
Conscients qu’une organisation vivante ne peut évoluer sans divergences, sans conflits, nous voulons ici lui donner la place qu’il mérite. D’abord le conflit fait peur, nous voulons l’éviter par soucis de blesser ou de perdre quelque chose. Mais c’est aussi une chance, celle de mieux se connaître et connaître l'autre, celle d'ancrer plus profondément nos choix et nos agissements. La bonne issue d’un conflit renforce notre appartenance commune.
Cela implique que nous lui accordions du temps et des ressources permettant aux divergences de s'exprimer et ainsi à l'aboutissement de solutions véritablement consensuelles, dans une relation vivante.
En pratique:
- Se référer au document ”gestion des plaintes et maltraitances”
- Osons dire la difficulté, le manque d'écoute ou de reconnaissance, l’incompréhension
- Osons demander de l’aide
4. La communication bienveillante
Il s'agit d'un outil de communication décliné de la méthode de communication non-violente. Elle vise à créer des relations fondées sur l'écoute, la connaissance et le respect de soi et des autres. Pour que la communication soit source d’une meilleure compréhension, il est nécessaire de prendre du recul par rapport à la situation, à soi et aux personnes impliquées pour mieux en comprendre les enjeux. La recherche d’une solution se base sur confiance en la capacité des personnes impliquées à trouver des solutions. L’attitude de bienveillance ouvre à la remise en question sans s’attarder aux problèmes mais en se concentrant sur l’essentiel.
En pratique:
- Identifier le problème, faire un constat sans jugement:
”Quand j’ai entendu/vu que...” - Prendre conscience de mes propres émotions:
”Je me suis senti,e...” - Prendre conscience de mon besoin profond (comprendre, aider, protection, appartenance, etc)
- Formuler une demande claire et sans jugement :
” Je te demande…”
doit être: précise, réalisable, positive
5. En outre
Nous considérons notre vis-à-vis comme notre semblable, riche d’une expérience de vie unique et qui mérite le même respect et la même bienveillance que nous attendons en retour.
En pratique:
- Nous ne montons pas en symétrie dans une discussion houleuse
- Nous reconnaissons nos limites et demandons de l’aide en cas de besoin
- Nous n’alimentons pas les bruits de couloir, véritable poisons de l’organisation, mais conseillons à ceux qui les colportent, d’en parler à la personne concernée directement
- Nous nous préoccupons de nos collègues : les pauses institutionnelles servent aussi à cela
La formation continue a une place prépondérante au Home de la Jogne. Nous distinguons la formation en apprentissage réglée dans le concept d’apprentissage et la formation continue. Celle-ci doit, d’une part nous garantir une adéquation avec les attentes du marché, les standards de qualité et de sécurité, d’autre part elle doit nous assurer une attractivité auprès de futurs collaborateurs ainsi que fidéliser le personnel en place.
La formation soutient les objectifs stratégiques de l’institution, dans ce sens, elle suit prioritairement une impulsion de la direction du Home. Les initiatives individuelles sont soutenues du moment qu’elles s’ancrent dans les objectifs institutionnels.
Les collaborateurs étant toujours plus spécialisés, la priorité est donnée aux formations intra-muros par ceux-ci, favorisant ainsi l’implémentation de nouvelles pratiques dans les processus de travail. L’organisation détermine en priorité les personnes ayant le potentiel de développer de nouvelles compétences. L’apprenant doit, lui-même, être intéressé à acquérir et à maîtriser de nouvelles connaissances pour les appliquer.
La formation n’a de sens que si un transfert peut être garanti dans les processus de travail et dans la réflexion de groupe. Dans ce sens, la formation et son transfert doivent être considérés comme un processus continu. L'environnement organisationnel doit favoriser le développement de nouvelles compétences, assorti de conditions propices à l'application des connaissances.
Les nouvelles connaissances acquises lors d’une formation doivent pouvoir profiter d’un temps d’apprentissage pour qu’elles puissent se transformer en compétences sur le terrain. Le collaborateur doit pouvoir compter sur le soutien de son responsable, pour expérimenter dans un espace défini et protégé. Des entretiens réguliers sont planifiés durant la période du transfert, évaluant la progression et le besoin de soutien dont nécessite le collaborateur.
Une planification de la formation, centrée sur l’impact que celle-ci aura dans nos pratiques, oblige inévitablement à s’interroger sur la pertinence de nos choix. Une évaluation à tous les niveaux du processus nous donne des indications sur la pertinence, non seulement de la formation, mais également sur sa transférabilité. De la qualité de l’encadrement dépendra l’apport des connaissances dans la pratique, il est donc indispensable de les évaluer.
Jobs
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